Het afgelopen jaar maakte pijnlijk duidelijk hoe grillig de omgeving is: stijgende handelstarieven, een twee keer gevallen kabinet, oorlog in Oekraïne en Gaza, inflatie, maatschappelijke spanningen en voortdurende onzekerheid rond de CSRD. Het is dan ook een veelgehoord advies: zorg als organisatie dat je wendbaar bent, zodat je kunt inspelen op mogelijke toekomstscenario's. Hoe kunnen controllers deze wendbaarheid helpen realiseren? En... zijn ze er eigenlijk wel geschikt voor?
De maand is voorbij, en dus komen controllers met een lijvige maandrapportage. Zo gaat dat al tientallen jaren, maar is het werkelijk een nuttige bijdrage aan de financiële stabiliteit en stuurbaarheid van de organisatie? Niet volgens organisatieadviseur Jan de Kroon van Improfin Groep: “Ik stel die controllers graag een prikkelende vraag: ‘Wat zou er gebeuren als je de volgende keer de bladzijde 7, 9 en 12 eruit haalt? Hoeveel reacties krijg je dan?’ En weet je wat ze dan zeggen? ‘Waarschijnlijk geen enkele.’”
Het illustreert zijn stelling: controllers zouden zich niet moeten bezighouden met het verleden, maar vooral met de toekomst. Of scherper geformuleerd: met een wereld waarin die toekomst bijna onmogelijk is te voorspellen. “Wie had in 2019 kunnen voorzien dat we het halve land zouden dichtgooien vanwege een virus? En hoe kunnen we nu weten wat de acties zullen zijn van mensen als Trump en Poetin? Daar kun je niet op voorsorteren. En al helemaal niet als je vooral in de achteruitkijkspiegel kijkt. Je moet ervoor zorgen dat de organisatie met ieder incident kan meebewegen. De controller moet de architect van wendbaarheid worden.”
Bouwondernemingen
Wendbaarheid. Volgens Arnold Geurtsen, directeur van het postmasteronderwijs Finance & Control van de Erasmus Universiteit Rotterdam, zien we die bijvoorbeeld bij grote bouwondernemingen. Want volgens hem worden die regelmatig met onvoorspelbaarheid geconfronteerd. “Stel dat je gevraagd wordt voor de renovatie van de Van Brienenoordbrug. Dan kun je niet teren op je ervaring van de afgelopen jaren, want het is de eerste keer dat je zoiets doet. En de complexiteit is zo groot dat je ervan uit kunt gaan dat je stuit op onverwachte problemen. En dus moet je terugvallen op je veerkracht, je wendbaarheid.”
Hoe bouwen deze bedrijven deze wendbaarheid in? Volgens Geurtsen flexibiliseren ze hun hele kostenstructuur: “Dat zie je ten eerste aan het personeel. Die bedrijven beschikken over een enorme flexibele schil en zijn dus in staat om snel op- of af te schalen. Daarnaast standaardiseren ze elk onderdeel van hun proces. Heb je wel eens zo'n nieuwe woning in een paar dagen uit de grond zien schieten? Dat is allemaal prefab: daarmee kan je de doorlooptijden beheersen. En ten slotte zie je die flexibiliteit ook in het materiaal. Die bedrijven proberen hun vaste activa zoveel mogelijk te minimaliseren. Ze hebben die niet meer in eigendom, maar zullen ze huren of leasen. Ze betalen daar misschien iets meer voor, maar alles is beter dan het alternatief. Op het moment dat je met voorraden blijft zitten, ga je natuurlijk het schip in.”
Econoom
Kunnen controllers aan deze flexibiliteit bijdragen? Ja, zegt De Kroon, maar alleen als ze zich niet blindstaren op hun maandrapportages, zoals hierboven. Ze moeten de overstap maken van boekhouder naar econoom. “Stel, een bedrijf heeft € 50.000 geïnvesteerd in een managementtraject. Is dat een investering of een kostenpost? De boekhouder kiest voor het laatste, want volgens de regels kun je zo’n traject niet op de balans zetten. Maar de econoom ziet het voor wat het is: een investering in de toekomst. Die kent bovendien geen eindejaarsdatum van 31 december. Die ziet zo'n managementtraject als een bijdrage aan de structurele wendbaarheid.”
Hoe word je als controller meer econoom? Je voorziet de bestuurder niet alleen van een dashboard maar vooral ook van een routeplanner. En die bestaat uit de volgende stappen:
Stap 1: Zorg voor realtime data
“Dit is een basisvoorwaarde”, vindt Geurtsen. “Al gedurende de maand moeten die data gewoon beschikbaar zijn, en ook honderd procent up-to-date. Want dat heb je nodig om goede modellen te maken. Bestuurders moeten zeker weten dat als ze aan het stuur draaien, er ook werkelijk iets gebeurt.”
Stap 2: Denk niet in budgetten maar in scenario's
“Hoe belangrijk wordt 2035?”, vraagt Geurtsen. “Dat is het jaar waarop de Europese Unie de verkoop van nieuwe auto’s met een verbrandingsmotor wil verbieden. Hoe groot is de kans dat dit plan er ongeschonden doorkomt? Voor de auto-industrie is dat wel handig om te weten, want 2035 lijkt misschien ver weg, maar vandaag moet je al gaan werken aan investeringsbeslissingen, R&D-budgetten en de verbouwing van fabrieken. Dus kun je werken met verschillende scenario’s. Eén waarin de wet in stand blijft en een ander waarin die wordt uitgesteld of afgezwakt. De controller moet hierover in gesprek met het hoger management.”
Stap 3: Gebruik de juiste analyse
En die juiste analyse is volgens De Kroon de DESTEP-analyse. “Stel dat ik controller ben bij de ANWB. Dan kijk ik allereerst naar de demografische factoren en dan zie ik dat het gemiddelde ANWB-lid tegen de zestig loopt. Dat brengt me gelijk op het economische aspect: want die babyboomers zijn zeer koopkrachtig. En wat de S van sociaal betreft: die mensen willen er graag op uit, maar zijn vaak minder goed ter been. En daarmee kom je bij de T van technologisch, want dankzij technologie beschikken we nu over een e-bike of een scootmobiel. Een denkbaar scenario? De ANWB Wegenwacht zal in de toekomst grotendeels bezig zijn met het servicen van juist die scootmobielen en elektrische fietsen. Want door ecologische en politieke invloeden worden auto’s (zowel brandstof als elektrisch) technologisch zo complex dat ze langs de weg nauwelijks meer traditioneel zijn te repareren.”
Een toekomstgerichte blik dus, maar volgens De Kroon is dat niet alles. Want een controller in de rol van een routeplanner moet volgens hem ook een ongemakkelijke positie innemen: die van antagonist. “Als een antagonist in een organisatie ontbreekt, gaat het vaak verschrikkelijk fout. Kijk naar technisch dienstverlener Imtech. Die ging in 2015 failliet, omdat de CEO en de CFO – allebei protagonisten – geen tegenkracht hadden. Zo kon een ambitieus project in Polen, de bouw van een groot pretpark, in de boeken gigantisch worden opgeblazen, terwijl dat project al tijden stillag. Wat je in zo'n situatie nodig hebt, is iemand die niet alleen dit soort fraudes naar boven kan halen, maar ook het lef heeft om dit op het hoogste niveau aan te kaarten.”
Cultuur
Hier stuiten we op een noodzakelijke voorwaarde: de rol van antagonist moet wel passen bij de cultuur. En volgens Geurtsen staat juist die cultuur de wendbaarheid vaak in de weg. “Veel organisaties zitten vast in een gestold verleden. Neem Blokker. Daar bleven ze vasthouden aan hun oude, vertrouwde concept, want ze geloofden niet in online. Iets soortgelijks zie je bij de Jumbo: ook daar klampen ze zich vast aan hun succesformule. En bij de FNV, waar ze geen afscheid kunnen nemen van hun vaste structuren.”
Hoe je dit als controller bestrijdt? Volgens Geurtsen moet je in ieder geval niet altijd de zwarte hoed opzetten. “Als je continu bij iedere vergadering een onheilsboodschap gaat brengen, weet je zeker dat je niets in beweging krijgt. Dan denkt iedereen: daar heb je hem weer. Dus moet je kijken naar het probleem achter het probleem: waarom willen mensen niet veranderen? Daar moet je een heel persoonlijk gesprek van maken. Dat heeft meestal niets te maken met financiën.”
De conclusie: de controller moet beschikken over een cognitieve flexibiliteit. Afhankelijk van de situatie kiest hij voor de watchdog-hoed of de adviseurshoed. “De waakhondhoed zet je op bij zaken waar niet over te discussiëren valt”, zegt Geurtsen. “Bijvoorbeeld als je het hebt over compliance. Dan zeg je: ‘Jongens, hier gaan we geen concessies doen, dit moet gewoon gebeuren.’ Maar bij bijvoorbeeld strategische keuzes kies je voor de adviseurshoed. ‘Oké, we gaan investeren in Namibië, ik heb wat onderzoek gedaan en dit zijn de kansen en de bedreigingen.’ Om bij te dragen aan een veerkrachtige organisatie moet ook de controller wendbaar zijn.”
